Tegenlicht is wat er gebeurt als we de muur tussen makers en uitgevers in stand houden

Lees tot het eind voor vier goede Nieman Lab voorspellingen

Het is hoog tijd dat we de blinde muur tussen redacties en uitgeverijen afbreken.

We geloven graag dat journalisten mooie verhalen maken, uitgeverijen ze verkopen, en alles vanzelf goedkomt. Maar zo simpel is het niet.

Het probleem van die blinde muur is dat we elkaar daardoor niet begrijpen. Het lijkt soms zelfs alsof beide partijen compleet tegenovergestelde belangen hebben. Terwijl: uiteindelijk proberen we allemaal een mooi product te maken en dat product ook het publiek (en de inkomsten) te geven dat het verdient.

Zolang redacties en uitgeverijen elkaar niet begrijpen, blijft de journalistiek worstelen met haar eigen voortbestaan.

Twee weken geleden gaf ik een korte presentatie over mijn werk bij OCCRP voor een gezelschap van de Accelerator van de International Press Institute (IPI) in Wenen. Met hen deelde ik hetzelfde als wat ik hier twee weken geleden schreef: journalistiek is een market failure.

Nu afloop vroeg iemand me: is er nog hoop dat we mensen kunnen bereiken met verhalen die ertoe doen?

Mijn antwoord is simpel: natuurlijk is er hoop. Maar alleen als we durven veranderen.

Vorige keer had ik het over de waarde die een journalistiek product moet opleveren voor de gebruiker, de klant. Deze keer wil ik laten zien hoe de waarde voor de gebruiker en de waarde voor de organisatie niet losstaan van elkaar. Ze zijn twee kanten van dezelfde medaille: een waardevol product voor de gebruiker kan alleen bestaan als het ook waarde oplevert voor de organisatie.

Advertenties zijn geen abonnees zijn geen leden

Een product dat waardevol is voor de gebruiker, maar niet genoeg oplevert voor de organisatie die het product maakt, is niet levensvatbaar. Omgekeerd is een product waar de organisatie heel trots op is, maar wat niemand wil hebben, evenmin levensvatbaar. Al helemaal niet als dat product, zoals de journalistiek, een public good is, waardoor de organisatie de waarde voor de samenleving nooit één op één zal terugverdienen vanuit de markt.

Dat zit 'm, zoals we de vorige keer zagen, voornamelijk in die citizen demand. Voor al het andere is wel een markt te vinden, maar omdat het meer kost om geïnformeerd te zijn dan het oplevert, maken veel mensen de keuze om “willfully ignorant” te zijn.

Maar als het voortbestaan van de democratie mensen niet motiveert om te betalen voor nieuws, wat dan wel? Zijn er ook andere manieren waarop we ons verbonden kunnen voelen met de rest van de samenleving?

Lena Pedersen, voormalig Senior Product Manager bij Schibsted, zei het ooit mooi: mensen nemen pas een abonnement op de lokale krant als ze een huis hebben gekocht en kinderen krijgen. Opeens is het belangrijk om te weten wat er gebeurt met dat pand twee straten verderop, of er wel veilige oversteekplaatsen zijn, en hoe het afval wordt opgehaald.

Als we dit mentale beeld vergroten, zien we dat mensen bereid zijn om te betalen voor informatie voor de gemeenschap waar zij vinden dat ze deel van uitmaken. Waar zij het gevoel hebben bij te horen, waarvan het wel en wee voor hen ertoe doet. Die gemeenschap kan allerlei kenmerken hebben: waar ons huis staat, de hobby's die we uitoefenen, de politieke kleur die we hebben. Welke informatie we consumeren hangt dus sterk samen met onze identiteit. Dit was zo in de tijd van de verzuiling en daar is hoegenaamd niets veranderd.

Het verdienmodel van een nieuwsorganisatie beïnvloedt deze dynamiek. Dit is de andere kant van de medaille: de manier waarop we als journalistiek om geld vragen om de informatie die we verschaffen, te kunnen blijven verschaffen.

• Lidmaatschapsmodellen versterken het gevoel van ‘erbij horen'. Mensen steunen iets waar ze in geloven, een missie of een hoger doel.

• Abonnementen zijn een stuk transactioneler: ik betaal voor toegang. De nadruk komt hiermee veel sterker op de perceived value te liggen van het product dat ik ervoor terugkrijg.

• Advertenties maken van het publiek een soort derivaat product. We verkoepn niet onze journalistiek, maar de aandacht van de mensen die het komen bekijken.

• Donaties zijn ook een vorm van bijdragen aan de goede zaak, maar een donateur staat meer op mentale afstand dan een lid.

• Subsidies of filantropie ten slotte zijn een noodzakelijk gevolg van de status van market failure van de journalistiek. Zolang journalistiek een public good is, zullen nieuwsorganisaties de waarde ervan niet genoeg terugverdienen in de markt, waardoor ondersteuning van buiten de markt (overheden, liefdadigheidsinstellingen, fondsen) nagenoeg onoverkomelijk is.

Een verdienmodel wat op z'n minst een eervolle vermelding verdient is het bekostigen van journalistiek met producten of diensten die geen public good zijn. Denk bijvoorbeeld aan het verkopen van softwarelicenties, het organiseren van events en het verkopen van boeken of merchandise. Dit soort producten of diensten zijn vaak wel exclusief — er zijn maar een beperkt aantal tickets, en de software kun je niet zomaar ergens anders krijgen. Dit maakt het vermarkten van dergelijke producten makkelijker dan het vermarkten van de journalistiek die we ermee proberen te betalen.

Als journalisten begrijpen hoe hun verhalen tot inkomsten leiden, kunnen ze beter inzien hoe dat invloed heeft op het product dat ze maken. Het is niet genoeg om waarde te creëren voor je publiek — je product moet ook waarde creëren voor de organisatie.

Journalisten hoeven geen product managers te worden, maar ze moeten wel product thinkers worden.

Dat begint bij het inzicht dat je hetzelfde journalistieke verhaal op verschillende manieren kunt verkopen. Met andere woorden, je kunt er verschillende producten van maken. Elk product bedient een ander publiek, dat op een andere manier voor inkomsten zorgt.

In perfectly competitive markets, price will get competed down to marginal cost. This makes it hard to charge for content on the Internet for most types of news, since the marginal cost of one more page view is zero. The key to successfully charging for content on the web is to provide a highly differentiated product. If your content is different because of its timeliness or quality or presentation, then the lack of good substitutes means that you may be able to charge for the content. (Bron)

De economische realiteit is dat slechts een smaldeel van je publiek bereid zal zijn om te betalen voor exclusieve toegang tot je product. Een veel grotere groep zal je website, kanaal of app bezoeken en af en toe wat tot zich nemen, maar nooit converteren. Een nog grotere groep volgt je alleen op sociale media, maar komt daar nooit voorbij.

Abonnementen zijn om nog een andere reden ingewikkeld. Als ik weet dat er een leuke nieuwe serie op Netflix staat, neem ik een maand of twee een abonnement. Nadat ik alle afleveringen gekeken heb, zeg ik het weer op. Ik betaal alleen als ik geloof dat ik onmiddellijke waarde uit mijn abonnement kan halen: het is ontzettend transactioneel.

Dat betekent dat een journalistiek abonnement continu waarde moet opleveren. Anders voelt het als kapitaalvernietiging. Ik heb een tijdje gewerkt bij de afdeling telemarketing van de Groene Amsterdammer en daar sprak ik elke avond wel een handjevol mensen dat hun abonnement niet wilde verlengen omdat ze de aanblik van de zich opstapelende, ongelezen Groenes niet meer konden verdragen.

Met een lidmaatschap of donatie zet je een heel andere toon. Je verkoopt een missie, een toekomstbeeld, een visie. Soms hoeven mensen die lid worden van een journalistieke organisatie het daadwerkelijke product niet eens te hebben. Zo ben ik lid van de VPRO, terwijl ik geen tv heb. Ik vind het belangrijk om een omroep te steunen, en we kregen vroeger de VPRO gids thuis.

Maar zo'n model werkt alleen voor non-profits — een commerciële organisatie komt nogal huichelachtig over door lidmaatschappen of donaties aan te bieden. Zodra een winstoogmerk meespeelt, kom je daar niet meer mee weg.

Blijven de advertenties over. Voor het overgrote deel van je publiek dat niet voor je verhalen wilde betalen, kon je in ieder geval nog inkomsten genereren. De afgelopen jaren zagen we niet alleen een afname in de advertentie-inkomsten voor nieuwsmedia door ‘news avoidance’, maar ook een shift bij social media-platforms, die nieuws minder belangrijk maakten in feeds en posts met externe links minder prominent maken. Veel uitgevers en redacties zagen hierdoor de referral traffic van social media zienderogen afnemen.

Ghosts, Friends, Lovers en Zombies

Nieuwsorganisaties hoeven niet te kiezen voor één soort verdienmodel. Sterker nog, een goede analyse van de verschillende soorten publiek die een redactie kan hebben, kan juist bijdragen aan het ontwikkelen van meer diverse inkomstenstromen.

Afgelopen oktober gaf ik voor de jaarlijkse summit van de News Product Alliance een presentatie met twee vakgenoten over de vraag hoe we die veranderingen in het medialandschap, en dan met name de shift van ‘borrowed’ naar ‘owned’ audiences, moeten vertalen naar concrete strategieën voor redacties.

Onze centrale boodschap was dat er waarde zit in elk deel van de ‘funnel'. De vraag die je jezelf moet stellen is welke relatie je hebt met mensen in dat deel van de funnel, en wat dat betekent voor hoe ze je kunnen ondersteunen in je voortbestaan.

Er zijn grofweg vier onderdelen van de funnel:

Ghosts — Dit zijn de mensen die ooit eens een verhaal van je tot zich hebben genomen, misschien een post op social media hebben geliked, maar die je daarna nooit meer terugziet.

Friends — De mensen die wat meer hebben geïnvesteerd in hun relatie met jou. Ze volgen je op social media, consumeren met regelmaat je verhalen en betalen misschien wel voor een event of nieuwsbrief.

Lovers — Deze mensen zijn committed voor de long haul. Dit is het deel van je publiek dat bereid is om serieus te investeren in jullie relatie. Ze nemen een abonnement, ze doneren, worden lid.

Zombies — De groep die ooit een betaalde relatie met je had, maar daar van terug zijn gekomen. Misschien betalen ze nog wel, maar zie je ze nooit meer. Of ze hebben hun abonnement opgezegd. Daar kunnen ze allerlei redenen voor hebben.

Elk van deze groepen vertegenwoordigt een bepaalde waarde voor de organisatie. Daar horen bepaalde producten bij en bepaalde inkomstenbronnen. Onderstaande screenshots van de slides illustreren dat goed:

Hiermee wordt hopelijk ook duidelijk waarom deze vragen ook voor individuele journalisten relevant zijn. Nee, je hebt geen invloed op de manier waarop je organisatie geld verdient. Ja, jij helpt met het creëren van het product wat zorgt dat dat geld binnenkomt. Die informatie kan je helpen om scherpere redactionele keuzes te maken. Met andere woorden: om je product beter te maken.

Het nieuws rondom Tegenlicht deze week is een goed voorbeeld van wat er gebeurt als organisaties de makers van het product niet betrekken bij dit soort afwegingen. Er zijn waarschijnlijk goede, ongetwijfeld vervelende redenen waarom de VPRO heeft gekozen om Tegenlicht te schrappen. Je kunt het als maker eens of oneens zijn met die redenen, maar als je ze niet begrijpt, leidt dat tot frustratie bij zowel de makers als bij het publiek.

(Sidenote: niet elk product heeft het eeuwige leven. Dat is oké. Soms levert een product simpelweg niet genoeg waarde meer op voor de gebruiker of de organisatie om ergens energie en tijd in te blijven steken.)

Een uitgeverij die draait op advertenties, wil aandacht verkopen. Artikelen die slecht bekeken worden, verkopen slecht, en de uitgeverij zal dus graag zien dat de redactie minder van dat soort artikelen maakt. De redactie voelt zich vervolgens op de tenen getrapt omdat de uitgeverij zich waagt te bemoeien met wat de redactie wil maken. Dit leidt tot onbegrip, spanningen en wantrouwen tussen beide partijen, terwijl uiteindelijk iedereen als doel heeft om een mooi product te maken (en te verkopen).

Nu komt het onvermijdelijke argument dat ‘als we mensen geven wat ze willen, we alleen nog maar verhalen maken over schandalen en katten'. Dit is niet alleen aantoonbaar onwaar, het is ook nog eens een belediging voor je publiek. Niet alleen journalisten zijn geïnteresseerde, betrokken mensen. En ook journalisten kijken wel eens een kattenvideo.

Zij-die-het-product-maken en Zij-die-de-klanten-binnenhalen

Wat te doen dan, met het inzicht dat veel van die met zorg gemaakt longreads en onderzoeksjournalistieke verhalen zelden worden uitgelezen? De vraag moet niet zijn ‘Kunnen we hier minder van maken’ en ook niet ‘Kunnen jullie stoppen je te bemoeien met wat we maken’, maar een heel andere: voor wie maken we dit? welke waarde halen zij hieruit? hoe weten we dat we succesvol zijn? en hoe vertalen we dat vervolgens in waarde voor de organisatie?

Dit is precies waarom die blinde muur tussen zij-die-het-product-maken en zij-die-de-klanten-binnenhalen moet worden opgeheven. We zijn samen dit product tot een succes aan het maken, dus dan moeten we ook van elkaar leren. Of je nu aan de journalistieke of commerciële kant zit, de belangrijkste vraag blijft: hoe maken we journalistiek waar ons publiek niet zonder kan?

Wat je morgen al kunt doen

• Voor leidinggevenden: Plot je eigen producten en inkomstenbronnen eens over de ghosts, friends, lovers en zombies. Waar loop je momenteel kansen mis, en hoe kun je daar beter gebruik van maken?

• Voor journalisten: Analyseer het verdienmodel van de organisatie waar je voor werkt en bedenk welke impact dat heeft op jouw verhalen. Gegeven dat verdienmodel, hoe ziet succes er dan uit voor een verhaal? Zijn er inzichten over data of het publiek die je journalistieke keuzes kunnen versterken? Wat kun je leren van een gesprek met de ‘andere kant’ van de muur?

Als je meer wil

• Focusing on what people actually need (Nieman Lab)

• Focus on the 'flabby middle' of the audience funnel (Nieman Lab)

• Followers stop following (Nieman Lab)

• News faces its final ‘unbundling’ (Nieman Lab)